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Caso de éxito
Grupo Pavimentos del Sureste (GPS) es una empresa chiapaneca con proyectos en su mayoría para la obra pública. Realiza la mayoría de sus obras en los Estados de Veracruz y Chiapas. Tres socios dirigen a la organización, y se encontraban preocupados por la desorganización que existía dentro de la empresa y el cómo impactaba en la rentabilidad (que por falta de información se desconocía la real). Asimismo, se contaba con el plan de implementar un sistema (software) para el control y la administración de obras; no lo querían hacer sin el análisis previo a los sistemas de trabajo.
Prácticas implementadas:
Identificar las áreas de oportunidad que se tienen en cuanto a la operación, gestión, comunicación y nivel de servicio de los procesos de presupuestos, construcción, mantenimiento y compras, así como la estructura organizacional actual que involucra a dichos procesos. De igual forma, analizar las principales desviaciones respecto a un “deber ser” que les permita hacer una plan de solución para lograr crecer de manera sustentable e integral.
Asimismo, identificar el impacto financiero que tiene cada una de las desviaciones.
El análisis se enfocó en 3 rubros: Procesos, Estructura Organizacional y Sistema de Gestión. Se desarrollaron un total de 26 estudios para analizar y obtener las áreas de oportunidad mediante entrevistas de sensibilidad con el personal clave, análisis de todos los procesos de la cadena de valor, estudios estadísticos, estudios de observación; el objetivo fue analiza cómo se elaboraban los presupuestos técnicos para licitar, la planeación y ejecución de obra, el mantenimiento de maquinaria, la ejecución y el nivel de servicio de compras, así como el control de las cuentas por pagar. GPS se encontraba en una situación complicada con sus acreedores.
Se concluyó el diagnóstico y se identificaron oportunidades considerables en la optimización de los procesos operativos, ya que no se contaba con controles óptimos y efectivos que garantizaran la rentabilidad de la operación. No existía una estructura formal con líneas de comunicación, ni perfiles y funciones diseñados e implementados. Las áreas de soporte no estaban coordinadas con las necesidades reales de la operación, así como ante la ausencia de un flujo de efectivo real, se tomaban decisiones que afectaban el avance en las obras, ya que no se priorizaba de manera ideal. Los procesos no se encontraban definidos y los que sí lo estaban, se rompían con facilidad. Esto ocasionaba mermas en la rentabilidad del negocio, principalmente en costos y gastos de obra. El diagnóstico fue satisfactorio para los socios y por ende, el proyecto fue aprobado.
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